„Przecież dałem im pracę!” Opowieść o pewnym szefie

„Przecież dałem im pracę!” Opowieść o pewnym szefie

rymszewicz.NaTemat.pl – 2012-12-02

Bohatera tej historii poznałam, kiedy bankrutowała jego firma, tracił wielkie pieniądze i walczył w sądzie z byłymi pracownikami. Był wściekły. Bezradny. I zupełnie nic nie rozumiał. „Co się stało? Przecież dałem im pracę!”

Opowieść pana AB

Przez ponad 20 lat byłem księgowym, przez ostatnie 5 – głównym księgowym w sporej firmie. Dobrze zarabiałem, miałem oszczędności. I wszystko świetnie się układało. Do czasu. Tuż po 45-tych urodzinach wręczono mi wymówienie. Oficjalny powód – redukcja kadr, nieoficjalnie mówiono, że nowy prezes ma swojego kandydata. Cóż bywa i tak! Nie załamałem rąk. „Wezmę się za biznes” – pomyślałem. Co prawda branża dla mnie nowa i kilkadziesiąt osób do zatrudnienia, ale co mi tam. Tyle lat przyglądałem się jak się prowadzi firmę. Dam radę.

Do otwarcia wszystko szło gładko, ale potem przyszło mi zatrudnić pracowników. Żona radziła – „zapytaj fachowca, nie znasz się na tym.” Nie posłuchałem. Mam intuicję, znam się na ludziach – wezmę młodych, tanich i będzie jak z dziećmi, będę ich trzymał krótko i będzie się kręcić samo. A co z kierownikiem, kadrowcem i resztą specjalistów? – drążyła żona.

Pomyślałem … i zatrudniłem znajomych – koleżanki żony szukały pracy. A kierownikiem zrobiłem Mamę. Kobieta ma doświadczenie – poprowadzi mi firmę jak trzeba. I tak – miałem zespół – trzydzieści kilka kobiet i 8-miu mężczyzn. Pieniądze u mnie były małe. Proste stanowiska dostawały pensje minimalne plus premię uznaniową. Sam decydowałem, kto ile zarabia. A jak się komuś nie podoba, to… wolna droga. Załogę trzymałem krótko, dyskusji u mnie nie było.

Pierwsze tygodnie na rynku były całkiem, całkiem. Klientów przybywało, a ja zadowolony z siebie nie zauważyłem, co się dzieje. A działo się to, że zespół przestał pracować! Zaczęło się od zwolnień lekarskich. Po 3 – 4 osoby nieobecne w każdym tygodniu. Potem, panie robiły sobie przerwy – ilekroć przechodziłem – stały w grupkach po kilka i szeptały. Atmosfera zrobiła się ciężka. To „coś” wisiało w powietrzu. Pytałem Mamę, ale mówiła, że nic nie wie. Szeptanie po kątach powoli zamieniło się w otwarty bunt. Przeciwko Mnie! Mnie – Szefowi! Niepojęte.

Gadały, że jestem grubiański, Kierowniczka nie pracuje tylko bierze pensję i donosi. Krzyczały, że płacę niesprawiedliwie, jest za mało ludzi, a ci, którzy zostali pracują podwójnie za te same pieniądze. Pierwszą „pyskatą” zwolniłem sam. Następne odeszły za nią. W sumie prawie 40% załogi.

Nie upłynął miesiąc, kiedy dostałem zawiadomienie z sądu pracy. Założono sprawę przeciwko mnie o naruszenie Regulaminu Pracy i niezapłacone nadgodziny. Cóż – wygląda na to, że zamknę biznes. I co ja takiego zrobiłem?

Co poszło nie tak?

Zabrakło zaplanowanego procesu rekrutacji. Czy zauważyliście, jak wielu managerów jest przekonanych, że zna się na ludziach? To chyba stąd biorą się te wszystkie nieprofesjonalne, chaotyczne, nieprzemyślane rekrutacje i przyjęcia do pracy. Nie wystarczy „znać się” na ludziach, żeby podejmować racjonalne decyzje kadrowe. Każda pomyłka w tym zakresie skutkuje. Jak?

Na dwa sposoby. Po pierwsze fatalną opinią o firmie. Źle dobrany pracownik, zwolniony tuż po okresie próbnym podzieli się swoją opinią o firmie. Przedsiębiorcy i pracodawcy zdecydowanie za rzadko zaglądają do Internetu i na fora, na których niezadowoleni pracownicy, często z imienia i nazwiska, oceniają swoich przełożonych. Po drugie – generuje koszty dla firmy. Złe decyzje zatrudnieniowe to strata pieniędzy: na szkolenia, świadczenia pracownicze i pokrywanie cyklicznych nieobecności.

Budowanie zespołu to nie jest czcza gadanina teoretyków zarządzania.

To żmudny i odpowiedzialny proces. Zaczyna się od dobrze przeprowadzonej rekrutacji. Wzmacnia poprzez uczciwe i sprawiedliwe ocenianie. Trwa dzięki życzliwej atmosferze w pracy. Każdy zespół rozbije stosowanie mobbingu i brak szacunku dla pracownika. Pan AB – nieufny i hardy w postępowaniu z ludźmi zapomniał, że „nie samym chlebem człowiek się karmi”. Nie okazywał uznania ani szacunku. Manipulował informacjami, bawił się emocjami pracowników i zarządzał wprowadzając konflikty. Budowanie zespołu to konkretna, wymierna wiedza i doświadczenie, bez których prowadzenie zespołu jest niemożliwe.

Te nieszczęsne pieniądze …

W firmie pana AB premie zależały od dobrego humoru Szefa. Nikt nie wiedział, kiedy, ani za co będzie nagroda. Podobnie jak nikt nie wiedział, kiedy ani za co będzie kara. Pracownik miał być tani i opłacany „z metra” – tak samo dla wszystkich stanowisk. Poczucie niesprawiedliwości i skrzywdzenia doprowadziło do buntów, plotek i ostrych konfliktów pracowniczych. Jak ich uniknąć? Na przykład poprzez systemy motywacyjne i wprowadzenie jasnych zasad nagradzania finansowego i pozafinansowego.

Bunt tych, którzy zostają …

To jest częsty błąd pracodawców i szefów. Fatalne w skutkach przekonanie, że wystarczy pracownika ukarać lub zwolnić „dla przykładu”. To dość oczywiste, że każda sytuacja, w której pracownik traci uzyskane wcześniej przywileje zrodzi konflikt. Każde emocjonalne, gwałtowne, nieprzemyślane zwalnianie jest niebezpieczne dla Pracodawcy. Firma ryzykuje nie tylko roszczenia w sądzie i „czarny PR”, ale przede wszystkim bunt w zespole. Pracownik niepewny jutra nie zaangażuje się w pracę. Bo po co?

Gdyby pan AB …

…. był mniej zajęty sobą i przekonany o swojej nieomylności, może na czas zauważyłby niepokojące sygnały:

  1. Nieujawnione konflikty w zespole. Sugerują problemy z komunikacją na linii szef – pracownicy.
  2. Brak zmotywowanego i zaangażowanego zespołu. To sygnał, że brakuje wiedzy i umiejętności z zakresu zarządzania zespołem. Zbyt wielu pracodawców i managerów wierzy w siłę swojej intuicji w sytuacjach wymagających konkretnej wiedzy i doświadczenia.
  3. Liczne nieobecności i zwolnienia lekarskie. Dane o poziomie absencji (nieobecności pracowników) i fluktuacji (rezygnacje i zwolnienia z pracy) to podstawowe informacje o tym, czy zespół działa poprawnie. Firma pana AB rozpadała się od środka, a on nawet tego nie zauważył.

Pytanie: „I co ja takiego zrobiłem?” nie dawało spokoju panu AB. Chciał zrozumieć, co się stało i dlaczego. Zaskoczyło mnie jednak, że bardziej oczekiwał współczucia i „psychoterapii” niż rzeczowej analizy popełnionych błędów. Nie spodobało mu się to, co usłyszał. Wyszedł oszołomiony i obrażony. Nigdy już nie wrócił do prowadzenia własnej firmy. Pracuje na etacie.